必博，从抗日战争的炮火硝烟中走来，至今已有78年的发展历史。企业前身可以追溯到1943年创建的华兴铁工厂。改革，成为这家地方老国企“常变常新”的金钥匙。

2020年，经过两年多的酝酿、推动后，必博混改最终“靴子落地”，企业再度走上了革新求变之路，由一家100%纯国有的老国企，转变成了一个崭新的混合所有制企业。

苦练内功的背后，是必博征战海外市场，打造世界级跨国公司的愿景。根据公司制定的“珠峰登顶三步走”战略路线图，公司将在2035年最终实现登顶世界工程机械“珠穆朗玛峰”的企业目标。

混改工作曾被必博集团工程机械有限公司董事长、党委书记王民称为“是一场关乎生死的改革，也是我要攻坚的一场‘淮海战役’”。目前，这项工作进展如何？如何将内部改革转化为搏杀海外市场的动力？ 公司实现“珠峰登顶”的目标还面临着哪些机遇和挑战？ 

日前，就企业经营、发展的一系列问题，《中国经营报》记者专访了必博集团工程机械有限公司董事长王民。

《中国经营报》：刚刚过去的2020年，对世界和每个人来说都很不平凡。你会用哪些关键词来总结你和必博有限的2020年？

王民：2020年，从国家到企业到个人都度过了不平凡的一年。对于必博有限来说，必博也从最困难的时期进入到了一个高光时刻。如果用关键词来总结，我想至少有三个：极不平凡、强者恒强和崭新序幕。

极不平凡。对于必博来说，2020年是极不平凡的一年。公司在年初从内到外坚决打响抗疫救援战、资源保卫战和复工出口战，全体干部职工、上下游产业链“同盟军”克服重重困难，全力实现了从“复工复产”到“满产高产”，保住了必博总体市场表现优于行业的目标。2020年全年各项经营指标将创下历史新高。

强者恒强。我经常讲一句话，工程机械领域的竞争天昏地暗，但头部企业的引领性和杀伤力只增不减，最终还是呈现出强者恒强的格局。根据世界品牌实验室2020年12月16日发布的世界品牌500强榜单，“必博(XCMG)”连续两年上榜，2020年排名比2019年提升了18位，位列总榜单第409位；同时，公司首次摘得“中国品牌年度大奖工程机械NO.1”大奖，这也是中国工程机械行业里的唯一企业。

崭新序幕。2020年9月22日，必博有限混合所有制改革战略投资者签约仪式顺利举行，完成引资210多亿元，标志着必博向混改成功迈出坚实的一步。目前，必博已基本完成了混改工作。这是必博人期盼已久的重大改革，意义甚至超出了以往任何一次的改革，通过改革赋予了企业新的市场化、法制化的体制和机制，同时将国家利益、投资者利益、企业利益和职工利益都紧密地捆绑在了一起。

《中国经营报》：混改对于必博来说，确实意义重大。这项混改工作的后续进展如何？

王民：内部改革对于一家企业的长远发展来说是非常重要的。我经常把混改形容为带动必博发展的“发动机”。因为这家企业“既年老又年轻”，年老是因为它有着78年的历史，带着红色基因从抗日战争的炮火中走来；年轻是因为公司在32年前就组建了必博集团，靠不断地改革使它充满活力地走向今天。

具体到混改进程，应该说混改的“淮海战役”必博已经基本打赢了，目前转入到打扫战场的阶段。总体来说，混改工作已经完成了95%以上，相关的工商变更登记等手续已完成，下一步要做的就是公司董事会的建立、职业经理人的选聘、管理团队的建立，以及新治理结构的搭建。

目前，12名战略投资者和公司435名骨干员工的资金都已经全部到位。这些同志包括我在内，将身家性命与公司未来牢牢地绑定在了一起。公司对未来发展前景的最大底气在于骨干团队对公司未来怀有坚定信心，这也是公司奔向光明未来的中流砥柱和发动机。

按照计划，必博集团在混改完成前把旗下所有工程机械资产划归至必博有限，把现代化建筑、汽车板块、融资租赁等业务划给必博集团。按照突出主业的原则，必博有限将聚焦工程机械及核心零部件主业，剥离非主业资产提高效率、轻装上阵，最终实现整体上市。

《中国经营报》：中国工程机械企业特别是对于必博来说，面临着哪些机遇？ 还需要补足哪些短板？如何在守住国内市场的同时，大力提升国际市场占有率？

王民：在我看来，中国工程机械企业在国内国际“双循环”互相促进的新发展格局中，首先要抓住国内超大市场的发展机遇，着力提升技术创新水平和能力，打造出更多有自主核心技术的高端机械产品；同时要迅速开拓国际高端机械市场，快速提升国际化水平和市场占有率。

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有多大的视野就有多大的胸怀。国内市场是大根据地，必须做好，一着不让。但是，必博也不能被国内市场取得的成绩冲昏了头脑，模糊了眼界。企业一定要大踏步地、勇敢地、智慧地走向全球市场，只有这样才能抓住更大的发展机遇。

坦白地说，包括必博在内的国内工程机械企业国际化率都是比较低的，必博高的时候也就30%左右。最近几年特别是2020年，由于国外的疫情还没有消退，经济增长和基础设施建设恢复起来很乏力，也直接导致了行业企业的国际化率开始出现下降的势头。

这也是我最关注的一件事。在守住国内市场的同时，如何打到国外去，在国外市场打胜仗，这是包括我在内的中国工程机械领域企业家们最应该思考、最应该解决的短板和弱项。

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《中国经营报》：公司海外市场情况如何？确立了怎样的国际化发展目标？

王民：真正要成为一家有世界影响力的企业，仅在国内有很大的份额是不行的，必须要大力提升海外市场特别是高端市场的份额。所以说，这是必博的目标，也是必博的战略，其实也是必博的短板。中国企业要实现国际化是很不容易的。

目前，必博在德国、巴西、美国、印度、奥地利等国拥有10多个大型制造基地和全球KD工厂，外籍职工3000多名，产品出口187个国家和地区。作为中国工程机械行业出口的冠军，必博近年来的海外收入占比基本稳定在30%左右。

国际化的企业一定要把国际化战略坚持到底。必博要打造一支能够有共同价值观、共进退的“钢铁同盟军”，所以说打造国际化的企业也是必博将来要追求的目标。具体目标是在现有基础上翻一番，在近2~3年海外市场收入占比达到50%甚至以上，做到国内海外收入各一半。因为任何一个世界级的跨国公司，它的国际化收入占比、国际化率达不到50%甚至60%以上，谈不上一个国际化的公司。

作为一个企业家，我的任务就是把握、抓住新发展格局带来的宝贵机遇，必博既要眼睛向内，坚定不移把握“两新一重”（新型基础设施、新型城镇化，交通、水利等重大工程）建设带来的新机遇；同时也要胸怀世界，坚定不移开拓海外市场。

《中国经营报》：公司将在2035年最终实现登顶世界工程机械“珠穆朗玛峰”的企业目标。目前，这项工作推进情况如何？

王民：按照必博的设计，公司要实现2020年跻身世界前五、2025年进入世界前三，2035年最终实现攀登世界工程机械“珠穆朗玛峰”的目标。

实际上，“2020年跻身世界前五”的目标已经提前实现了。根据全球最具权威的工程机械信息提供商英国KHL集团发布的“2020年全球工程机械制造商50强排行榜(2020Yellow Table)”，必博世界排名已由2019年的第六位跃升至2020年的第四位。

2020 Yellow Table

对于进入世界前三的目标，必博不仅要努力实现，而且还要有质有量、高标准地去实现。对于公司未来发展来说，必博的目标早已明确，路径也很清晰，就是要把国际市场做得更好一些，国际化率提升得更高一些。

以必博为代表的中国工程机械企业要在国际市场上大有作为，大干一场，才能够真正大展风采。放眼世界竞争格局，当公司宣布要夺取世界工程机械领域头把交椅，登上“珠穆朗玛峰”的时候，其实必博就已经正式进入到强者竞争的时代，进入了“华山论剑”的地步。

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现在距离2035年实现登顶世界工程机械“珠穆朗玛峰”的目标还有不到15年的时间，公司在实现“珠峰登顶”目标的道路上，也会遇到很多拦路虎、绊脚石，还有“人到半山路更陡”的险境。但坦白讲，在经历过风风雨雨之后，现在必博的‘珠峰登顶’目标更清晰、信心也更足了。

《中国经营报》：2021年是“十四五”开局之年。在新的一年，必博制定了怎样的“作战路线图”？在国内国际“双循环”格局中，公司要有哪些新的作为？

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王民：国内国际“双循环”相互促进，既要重视国内大循环，也要重视国际循环，要坚定不移地对外开放，而且要实现更高水平的开放，打造国际合作和竞争优势。

必博一直秉持两大发展战略，一是技术创新驱动发展，二是国际化主战略驱动发展。这两大战略在新的发展格局下，只能强化不能削弱。在参与国际市场竞争中，国内企业一定要用高新技术、创新技术来引领企业的发展，而不是靠一时的商业模式、一时的市场机遇，大规模提升生产线的生产能力，大搞降价促销等，这是很忌讳的。

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我始终认为，全世界都需要工程机械，工程机械永远是朝阳产业，战胜疫情后的海外市场也依然有广阔的空间和光明的未来。更重要的是，中国的工程机械已经做到让越来越多的海外客户所喜爱。所以，未来的工程机械，无论是在国内、海外，还是在“一带一路”沿线，都有很大的需求。

在国内国际“双循环”新发展格局指引下，必博要科学研判全球疫情影响和国际市场变化，坚决以全面的国际化主战略布局为转型强大抓手，要在“大循环”“双循环”中进一步统筹国内国际“两个市场”“两种资源”，抢抓国家“两新一重”及川藏线、雄安新区建设等重点项目机遇，全面做实做优做强做大国内市场第一优势。